Manfaat adanya konflik di dalam organisasi

Manfaat konflik dibutuhkan ketika organisasi sedang mencapai kematangan (mature), pada saat mencapai kematangan maka ide-ide organisasi sulit timbul, karena ide sudah terpakai habis. Agar tidak terjadi kemunduran perusahaan maka konflik dibutuhkan untuk memunculkan ide-ide baru untuk membuat perusahaan tetap bertahan pada keadaan puncaknya, dibutuhkan strategi seperti yang sudah diungkapkan diatas untuk menimbulkan konflik yang tepat agar dapat membawa manfaat bagi organisasi

Beberapa keuntungan konflik dapat dirumuskan seperti :

1. Konflik sebagai pengembang daya dan semangat kerja (menghasilkan energi jika dihadapkan pada saingan).
2. Memiliki nilai diagnosis (merupakan alat deteksi dini, bagi masalah yang akan segera muncul). 
3. Pemacu kreativitas (dalam pencarian solusi yang baru dan kreatif terhadap permasalahan yang dihadapi). 
4. Memfokuskan pada tugas (konflik merangsang para pelaku bekerja lebih keras untuk menyelesaikan tugas yang sedang dilaksanakan). 
5. Sebagai umpan balik (menyetel persepsi terhadap realitas), sebagai empowerment (pendorong kelompok yang tadinya tidak aktif menjadi lebih aktif menyodorkan ide untuk menyelesaikan masalah). 
6. Sebagai katup pengaman (jika muncul konflik yang lebih intens) 
7. Berfungsi sebagai pancing (untuk memancing wacana-wacana yang cemerlang dan penting bagi organisasi). 
8. Sebagai alat pembelajaran (dalam menyampaikan pandangan dengan jelas), dan mendorong ke arah perubahan (katalis perubahan).

Contoh adanya konflik berkompetisi

Dalam hal ini berkompetisi satu dengan yang lainya di dalam perusahaan adalah salah satu jenis konflik internal, tetapi dalam hal ini kompetisi akan lebih menimbulkan sikap kreatif dan memunculkan ide-ide cemerlang dari pihak yang berkompetisi untuk mengalahkan rivalnya, itu adalah salah satu segi positif yang dapat kita ambil di dalam konflik .

Perilaku Konsumen ( pembahasan teori kebutuhan Maslow)

Salah satu teori tentang  motivasi dalam konteks perilaku organisasi adalah teori kebutuhan Maslow .  Dalam konteks perusahaan, dimana memiliki kinerja yang rendah.  Pada tingkat kebutuhan tertentu mereka masih kurang terpuaskan, sehingga mereka  memiliki kinerja yang rendah

Saya setuju dengan teori maslow seperti yang di sebutkan diatas bahwa seorang karyawan akan memiliki kinerja rendahh apabila pada tingkat kebutuhan tertentu mereka kurang terpuaskan

Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang, termasuk perilaku kerja. Untuk dapat memotivasi seseorang diperlukan pemahaman tentang bagaimana proses terbentuknya motivasi (Hariandja, 2009). Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja antara lain atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan, dan tantangan. Motivasi individu untuk bekerja dipengaruhi pula oleh kepentingan pribadi dan kebutuhannya masing-masing.

Untuk memotivasi karyawan, manajer harus mengetahui motif dan motivasi yang diinginkan karyawan. Orang mau bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan, baik kebutuhan yang disadari (conscious needs) maupun kebutuhan yang tidak disadari (unconscious needs), berbentuk materi atau nonmateri, kebutuhan fisik maupun rohani.

Kebutuhan-kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja menyangkut hal-hal berikut:

Kebutuhan Fisik dan Keamanan

Kebutuhan ini menyangkut kepuasan kebutuhan fisik/biologis seperti makan, minum, perumahan, dan semacamnya, disamping kebutuhan akan rasa aman dalam menikmatinya.

Kebutuhan Sosial

Kebutuhan ini adalah kebutuhan yang terpuaskan karena memperoleh pengakuan, status, dihormati, diterima, serta disegani dalam pergaulan masyarakat. Hal ini penting karena manusia tergantung satu sama lainnya.

Kebutuhan Egoistik

Kebutuhan egoistik adalah kebutuhan kepuasan yang berhubungan dengan kebebasan orang untuk mengerjakan sendiri suatu pekerjaan sehingga puas karena berhasil menyelesaikannya.

Para karyawan mendambakan bahwa kinerja mereka akan berkorelasi dengan imbalan-imbalan yang diperoleh dari organisasi. Para karyawan menentukan pengharapan-pengharapan mengenai imbalan-imbalan dan kompensasi yang diterima jika tingkat kinerja tertentu dicapai. Pengharapan-pengharapan ini menentukan tujuan dan tingkat-tingkat kinerja di masa depan. Karyawan yang mencapai tingkat kinerja yang dikehendaki mengharapkan tingkat kompensasi tertentu. Manajemen akan mengevaluasi dan memberikan imbalan pada kinerja karyawan. Contoh-contoh imbalan tersebut meliputi promosi, peningkatan bonus pegawai, dan imbalan-imbalan intrinsik seperti pengakuan dan peningkatan status. Para karyawan mempertimbangkan hubungan antara kinerja yang telah mereka berikan kepada organisasi, imbalan yang dikaitkan dengan kinerja tersebut, dan kewajaran hubungan tersebut. Pada akhirnya, karyawan menentukan tujuan-tujuan dan pengharapan berdasarkan pengalaman sebelumnya didalam organisasi.

Jika karyawan melihat bahwa kerja keras dan kinerja yang unggul diakui dan dberikan imbalan oleh organisasi, mereka akan mengharapkan hubungan seperti itu berlanjut terus di masa depan. Oleh karena itu, mereka akan menentukan tingkat kinerja yang lebih tinggi dan mengharapkan tingkat kompensasi yang lebih tinggi pula. Bila karyawan merasakan hubungan yang lemah antara kinerja dan imbalan, maka mereka akan menentukan tujuan-tujuan minimal guna mempertahankan pekerjaan mereka, tetapi tidak melihat perlunya menonjolkan diri dalam posisi-posisi mereka.

Terdapat dua kondisi yang harus dipenuhi jika menghendaki para karyawan merasa bahwa imbalan-imbalan terkait dengan kinerja. Pertama, hubungan antara kinerja dan imbalan-imbalan harus terlihat jelas oleh anggota-anggota dalam organisasi. Kedua, tingkat kepercayaan yang memadai haruslah ada antara para karyawan dengan manajemen organisasi. Kepercayaan adalah prasyarat yang perlu untuk sifat-sifat motivasional dari sistem kompensasi, karena jika para karyawan tidak mempercayai bahwa manajemen sungguh-sungguh memberikan imbalan-imbalan yang dijanjikaan untuk kinerja yang efektif, para karyawan tidak akan termotivasi untuk bekerja secara efektif. Oleh karena itu, penggunaan sistem kompensasi untuk memotivasi kinerja yang efektif membutuhkan kaitan yang jelas dan terlihat antara kinerja dan imbalan serta iklim kepercayaan antara orang-orang yang bekerja dan orang-orang yang memberikan imbalan.

Contoh : Teori hirarki kebutuhan maslow atas motivasi kerja karyawan terhadap kinerja pegawai  PT.BANK XYZ 

Kebutuhan Fisiologis Dasar

Pemenuhan kebutuhan fisiologis dasar akan sandang, pangan dan papan sangat terkait dengan gaji yang diberikan oleh perusahaan. Gaji pokok dan uang makan yang diberikan oleh PT Bank XYZ sudah diatas rata-rata dibandingkan bank lain untuk level posisi yang sama. Gaji yang diberikan sudah memadai bagi pegawai yang masih lajang karena sudah memenuhi kebutuhan fisiologis dasar pegawai untuk makan, membeli pakaian dan kos. Namun bagi pegawai yang sudah berkeluarga, gaji pegawai operasional tidak memungkinkan untuk kredit kepemilikan rumah karena sangat terbatas. Faktor ini menjadi salah satu penyebab mengapa pegawai terkadang merasa jenuh dengan tekanan dari pihak manajemen agar mereka memberikan pelayanan service excellent tetapi gaji yang diberikan masih belum mencukupi kebutuhan fisiologis dasar bagi pegawai yang sudah menikah.

Kebutuhan Akan Rasa Aman

Pegawai PT. Bank XYZ sudah terpenuhi kebutuhan akan rasa aman dalam kaitannya dengan status kepegawaian. Pegawai baru diberikan masa OJT (on the job training) selama 3 bulan dan berstatus sebagai pegawai kontrak selama satu tahun sejak tanggal penandatanganan kontrak kerja yang dilakukan sebelum pegawai menjalani OJT. Setelah satu tahun, pegawai baru akan diangkat menjadi pegawai tetap sehingga pegawai memiliki rasa aman akan kepastian statusnya sebagai pegawai tetap di perusahaan tersebut. Selain rasa aman akan status kepegawaian, ada bentuk lain yang membuat pegawai bank merasa aman, yaitu fasilitas penunjang kesehatan yang diberikan perusahaan. Fasilitas penunjang kesehatan meliputi tunjangan pengobatan dan perawatan, jaminan asuransi pemeliharaan kesehatan, tersedianya dokter/klinik kesehatan yang disediakan oleh perusahaan sebagai bentuk perhatian atas kondisi dan kesehatan karyawan sekaligus keluarga karyawan.

Kebutuhan Sosial

Kebutuhan sosial yang dapat mempengaruhi motivasi pegawai perbankan ada beberapa, diantaranya adalah hubungan antara atasan dan bawahan (baik kepala cabang dan penyelia maupun pihak manajemen) dan hubungan antar sesama karyawan. Hubungan atasan dan bawahan menyangkut tingkat keeratan hubungan antara atasan dan bawahan, baik di dalam masalah pekerjaan maupun di luar masalah pekerjaan. Hubungan antar sesama karyawan menyangkut kegiatan timbal balik saling membantu, hubungan erat dalam pemberian dorongan dan semangat kerja, juga rasa saling membantu serta hubungan erat di luar pekerjaan.

Kebutuhan Akan Penghargaan

Pegawai akan merasa dihargai bila kinerja mereka diapresiasi oleh perusahaan. Bentuk apresiasi perusahaan terhadap baiknya kinerja karyawan diantaranya adalah pemberian kompensasi. Perusahaan harus memberikan kompensasi yang layak bagi pegawai sehingga pegawai termotivasi dan merasa dihargai. Penghargaan seperti ini akan meningkatkan kinerja karyawan perbankan dalam memberikan pelayanan yang terbaik bagi nasabah dan karyawan pun menjadi lebih loyal pada perusahaan.

Kebutuhan Aktualisasi Diri

Jika semua kebutuhan lain yang tersebut diatas telah terpenuhi, akan timbul kebutuhan baru yang mempunyai tingkat paling tinggi yaitu kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan ini muncul ketika perusahaan sudah mampu memberikan kompensasi yang layak sebagai suatu bentuk penghargaan sekaligus untuk pemenuhan kebutuhan fisiologis dasar, karyawan bank merasa nyaman dengan hubungannya kepada atasan dan rekan kerja, serta memiliki rasa aman tidak kehilangan pekerjaannya dan rasa aman akan fasilitas penunjang kesehatan untuknya, sehingga pegawai semakin termotivasi dalam bekerja dan menggali potensi yang ada pada dirinya semaksimal mungkin untuk kemajuan perusahaan. Misalnya bagi frontliner, mereka terpacu untuk memberikan pelayanan terbaik bagi nasabah (service excellent), semakin giat dalam melakukan role play, dan memiliki tujuan untuk bisa menjadi bank terdepan dalam pelayanan berdasarkan survei dari MRI (Marketing Research Indonesia).

CPM

MAKALAH

CRITIKAL PATH METHOD

Disusun oleh :

ASKAR TIMUR(11213440)

3EA29

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam penyelenggaraan suatu proyek, kegiatan yang akan dihadapi sangat kompleks. Hal ini tentu memerlukan suatu manajemen yang baik sehingga pada akhirnya proyek dapat berjalan sesuai dengan rencana. Pelaksanan proyek harus diselenggarakan secara menyeluruh mulai dari perencanaan, pembangunan fisik , sampai dengan pemeliharaan yang melibatkan bermacam-macam unsur dan komponen pendukung.

 Salah satu bagian dari manajemen proyek yang memegang peranan cukup penting adalah organisasi proyek. Sebuah proyek akan berhasil jika di dalamnya terdapat pengorganisasian yang baik.

 Pengorganisasian tersebut merupakan pengelolaan proyek dengan tujuan mengatur tahap–tahap pelaksanaan pekerjaan dalam mencapai sasaran. Selain itu, suatu proyek juga akan berhasil jika disertai dengan analisis jaringan kerja yang baik. Salah satu metode analisis jaringan kerja dalam suatu proyek adalah CPM (critical path method ) atau metode jalur kritis. Oleh karena itu, dalam makalah ini akan dibahas lebih lanjut tentang CPM (critical path method ) atau metode jalur kritis.

1.2. Tujuan

Adapun tujuan dari pembahasan makalah ini ialah :

ü  Untuk mengetahui definisi CPM (critical path method ) atau metode jalur kritis.

ü  Untuk mengetahui manfaat CPM (critical path method ) atau metode jalur kritis pada suatu proyek.

ü  Untuk mengetahui bagaimana cara membuat analisis CPM (critical path method ) atau metode jalur kritis pada suatu proyek.

1.3. Rumusan Masalah

ü  apa defininsi dari CPM (critical path method ) ?

ü  apa manfaat CPM (critical path method ) pada suatu proyek ?

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian CPM (critical path method )

CPM (critical path method ) atau Metode Jalur Kritis merupakan model kegiatan proyek yang digambarkan dalam bentuk jaringan. Kegiatan yang digambarkan sebagai titik pada jaringan dan peristiwa yang menandakan awal atau akhir dari kegiatan digambarkan sebagai busur atau garis antara titik. CPM (critical path method ) atau Metode Jalur Kritis adalah suatu rangkaian item pekerjaan dalam suatu proyek yang menjadi bagian kritis atas terselesainya proyek secara keseluruhan. Ini artinya, tidak terselesaikannya tepat watu suatu pekerjaan yang masuk dalam pekerjaan kritis akan menyebabkan proyek mengalami keterlambatan karena waktu finish proyek akan menjadi mundur atau delay. CPM dibangun atas suatu network yang dihitung dengan cara tertentu dan dapat pula dengan software sehingga menghasilkan suatu rangkaian pekerjaan yang kritis. Penggunaan CPM secara integrated ini secara sederhana bermaksud untuk membuat schedule yang berukuran besar pada proyek besar menjadi schedule yang lebih kecil. Secara logika kita pahami bahwa schedule yang lebih kecil berarti  schedule tersebut lebih managable atau dapat lebih mudah untuk dikelola. Inilah intinya peranan konsep ini dalam mengatasi kompleksitas proyek yang besar.

Konsep ini tentu saja dapat dikembangkan sesuai dengan kondisi proyek yang ada. Langkah standar dalam penentuan CPM adalah sebagai berikut:

Ø  Membagi seluruh pekerjaan menjadi beberapa kelompok pekerjaan yang dapat dikatakan sejenis.

Ø  Menentukan durasi penyelesaian pekerjaan masing-masing milestone.

Ø  Menentukan keterkaitan (interdependencies) antara kelompok-kelompok pekerjaan tersebut.

Ø  Menentukan critical path method atas milestone berdasarkan hubungan saling keterkaitannya.

Ø  Membandingkan durasi total pekerjaan dengan waktu yang dibutuhkan.

2.2. Manfaat CPM (critical path method )

Adapun beberapa manfaat CPM (critical path method ) bagi suatu proyek adalah :

ü  Memberikan tampilan grafis dari alur kegiatan sebuah proyek,

ü  Memprediksi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek,

ü  Menunjukkan alur kegiatan mana saja yang penting diperhatikan dalam menjaga jadwal penyelesaian proyek,

ü  Menyelesaikan proyek dengan cepat,

ü  Mengkuantifisir kemajuan proyek,

ü  Mengkomunikasikan proyek secara efektif

2.3. Membuat dan Menentukan Analisis Jaringan Kerja CPM (Critical Path Method )

2.3.1. Tahapan Analisis Jaringan Kerja

ü  Membuat uraian kegiatan, menyusun logika urutan kejadian, menentukan syarat-syarat pendahuluan, menntukan interelasi dan interpendensi antara kegiatan.

ü  Memperkirakan waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tiap kegiatan, menentukan kapan suatu kegitan dimulai dan kapan berakhir, menentukan keseluruhan proyek berakhir.

ü  Jika dibutuhkan, tetapkan alokasi biaya dan peralatan guna pelaksanaan tiap kegiatan, meskipun pada dasarnya hal itu tidak begitu penting.

2.3.2. Diagram Jaringan CPM

Dalam diagram jaringan CPM, dikenal beberapa simbol diagram yang digunakan untuk mendeskripsikan urutan, waktu pelaksanaan dan jenis kegiatan pada suatu proyek. Beberapa simbol tersebut antara lain :

1.      Anak panah (arrow)

-          Menyatakan kegiatan (panjang panah tidak mempunyai arti khusus)

-          Pangkal dan ujung panah menerangkan kegiatan mulai dan berakhir

-          Kegiatan harus berlangsung terus dalam jangka waktu tertentu dengan pemakaian sejumlah sumber (manusia, alat, bahan dan dana)

-          Pada umumnya kegiatan diberi kode huruf  a, b, c dst.

-           

2.      Simpul (node)

-          Menyatakan suatu kejadian kejadian atau peristiwa

-          Kejadian diartika sebagai awal atau akhir dari satu atau beberapa kegiatan

-          Umumnya kejadian diberi kode dengan angka 1, 2, 3, dst, yang disebut nomor kejadian.

 

3.      Anak panah putus-putus

-          Menyatakan kegiatan semu (dummy)

-          Dummy sebagai pemberitahuan bahwa terjadi perpindahan satu kejadian ke kejadian lain pada saat yang sama

-          Dummy tidak memerlukan waktu dan tidak menghabiskan sumber.

 

 

2.3.3. Menentukan Waktu Penyelesaian

Dalam melakukan perhitungan penentuan waktu penyelesaian digunakan beberapa terminologi dasar berikut:

1.      TE = E (earliest event occurence time )

Waktu paling awal / tercepat peristiwa dapat terjadi, yang berarti waktu paling awal suatu kegiatan yang berasal dari node tersebut dapat dimulai, karena menurut aturan dasar jaringan kerja, suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan terdahulu / sebelumnya telah selesai.

2.      TL = L (Latest event occurence time)

Waktu paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi.

3.      ES (earliest activity start time)

Waktu Mulai paling awal suatu kegiatan. Bila waktu mulai dinyatakan dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal kegiatan dimulai.

4.      EF (earliest activity finish time)

          Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan.

EF suatu kegiatan terdahulu = ES kegiatan berikutnya.

5.      LS (latest  activity start time)

          Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan.

6.      LF (latest activity finish time)

Waktu paling lambat kegiatan diselesaikan tanpa memperlambat penyelesaian proyek.

7.      t (activity duration time)

Kurun waktu yang diperlukan untuk suatu kegiatan (hari, minggu, bulan).

2.3.4. Cara Perhitungan

Dalam perhitungan waktu juga digunakan tiga asumsi dasar yaitu: Pertama, proyek hanya memiliki satu initial event (start) dan satu terminal event (finish). Kedua, saat tercepat terjadinya initial event adalah hari ke-nol. Ketiga, saat paling lambat terjadinya terminal event adalah LS = ES.

Adapun cara perhitungan dalam menentukan waktu penyelesaian terdiri dari dua tahap, yaitu perhitungan maju (forward computation) dan perhitungan mundur (backward computation).

1.      Hitungan maju

Beberapa prinsip yang digunakan dalam hitungan maju :

a.       Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan yang mendahuluinya telah selesai.

E(1) = 0

b.      Waktu selesai paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan. EF = ES + D atau EF(i-j) = ES(i-j) + D(i-j)

EF(i-j)   = ES(i-j) + t (i-j)

      Maka :             EF(1-2) = ES(1-2) + D = 0 + 2 = 2

                              EF(2-3) = ES(2-3) + D = 2 + 5 = 7

                              EF(2-4) = ES(2-4) + D = 2 + 3 = 5

                              EF(3-5) = ES(3-5) + D = 7 + 6 = 13

                              EF(4-5) = ES(4-5) + D = 5 + 4 = 9

c.       Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan terdahulu yang menggabung, maka wktu mulai paling awal ES kegiatan tersebut sama dengan waktu selesai paling awal EF yang terbesar dari kegiatan terdahulu.

Misalnya :

                        Bila EF(c) > EF(b) > EF(a), maka ES(d) = EF(c)

                        Maka: EF(5-6) = EF(4-5) + D = 13 + 3 =  16

     

Tabel Hasil Perhitungan Maju untuk Mendapatkan EF

Kegiatan		Kurun Waktu (Hari) T	PALING AWAL
i	j		Mulai (ES)	Selesai (EF)
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)
1	2	2	0	2
2	3	5	2	7
2	4	3	2	5
3	5	6	7	13
4	5	4	5	9
5	6	3	13	16

Dari perhitungan pada tabel di atas diperoleh waktu penyelesaian proyek adalah selama 16 minggu.

2.      Perhitungan mundur

Beberapa prinsip yang digunakan dalam perhitungan mundur adalah :

a.       Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan.

LS(i-j) = LF(i-j) – t

Maka   LS(5-6) = EF(5-6) – D = 16 – 3 = 13

LS(4-5) = EF(4-5) – D = 13 – 4 = 9

                                    LS(3-5) = EF(3-5) – D = 13 – 6 = 7

                                    LS(2-4) = EF(2-4) – D =   9 – 3 = 6

                                    LS(2-3) = EF(2-3) – D =   7 – 5 = 2

b.      Waktu selesai paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan. EF = ES + D atau EF(i-j) = ES(i-j) + D(i-j)

c.       Apabila suatu kegiatan terpecah menjadi 2 kegiatan atau lebih, maka waktu paling akhir (LF) kegiatan tersebut sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.

Jika LS(b) < LS(c) < LS(d) maka LF(a) = LS(b)

Sehingga: LF(1-2) = LS(2-3) = 2 dan LS(1-2) = EF(1-2) – D =   2 – 2 = 0

Tabel Hasil Perhitungan Mundur untuk mendapatkan LF

KEGIATAN		KURUN WAKTU (t)	PALING AWAL		PALING AKHIR
i	J		MULAI (ES)	SELESAI (EF)	MULAI (LS)	SELESAI (LF)
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
1	2	2	0	2	0	2
2	3	5	2	7	2	7
2	4	3	2	5	6	9
3	5	6	7	13	7	13
4	5	4	5	9	9	13
5	6	3	13	16	13	16

3.      Float total

Float total menunjukkan jumlah waktu yang diperkenankan suatu kegiatan boleh ditunda, tanpa mempengaruhi jadwal penyelesaian proyek secara keseluruhan. Float total dihitung dengan rumus sebagai berikut :

      TF = LF – EF = LS – ES atau TF = L(j) – E(i) – D(i-j)

Untuk memanfaatkan float total, maka kegiatan terdahulu harus mulai seawal mungki (= ES), sebaliknya kegiatan berikutnya harus mulai selambat mungkin (= LS).